„Qualität darf und muss ihren Preis haben.“

Raphaela Kirschnick im Gespräch mit Sven Reuschenbach, Commercial Director DAVINES Deutschland

2024 war ein Jahr des Umbruchs im Vertrieb bei Davines. Wie hat sich Davines Deutschland 2025 auf dieser neuen Basis entwickelt?
SR: Wir sind sehr zufrieden, sowohl wirtschaftlich als auch als Team haben wir uns sehr gut entwickelt. Wir haben den Vertrieb ausgebaut, neue Gebiete eröffnet und zusätzlich fünf neue Sales Consultants eingestellt. Zudem haben wir eine neue Teamleiterebene – die Sales Field Manager – eingeführt, um die Struktur auf zukünftiges Wachstum auszurichten.
Auch das Education-Team ist gewachsen. Insgesamt haben wir uns in allen Bereichen strategisch weiterentwickelt.

Mit welchen Herausforderungen ist Davines konfrontiert?
SR: Wir bewegen uns im gleichen Markt wie alle anderen. Natürlich wäre es einfacher, wenn die Branche wachsen würde, das tut sie aktuell nicht. Gleichzeitig sind wir als Davines Deutschland trotz globaler Stärke noch ein junges Unternehmen. Im März feiern wir unseren dritten Geburtstag, befinden uns noch in einer Aufbauphase.

Wie viele Außendienstmitarbeiter habt ihr aktuell?
SR: Wir arbeiten derzeit mit 15 Sales Consultants. Im Education-Bereich haben wir drei festangestellte Trainer sowie 18 Freelance-Trainer.
Neben unserer Academy in Düsseldorf und der langjährigen Partnerakademie in Berlin haben wir 2025 zwei neue Partnersalons als Schulungsstandorte in München und Coburg etabliert. So können wir verstärkt regionale Angebote schaffen.

Gibt es regionale Schwerpunkte in Deutschland?
SR: Historisch bedingt sind wir im Süden stark vertreten. Nordrhein-Westfalen ist ebenfalls ein Schwerpunkt. Besonders stark jedoch sind wir in Städten wie Berlin, Freiburg oder Hamburg, überall dort, wo eine große kreative, nicht-mainstreamige Szene existiert.

Im letzten Interview sagtest du, euer Ziel sei es, unter die Top Ten beim Marktanteil zu kommen. Wo steht ihr heute?
SR: Wir sind 2025 tatsächlich auf Platz 10 gelandet. Jetzt ist unser Ziel Platz 7 zu erreichen.
Wichtig ist aber: Wir werden nicht mit jedem Salon arbeiten. Es muss inhaltlich passen, das heißt Qualität vor Quantität. Aktuell betreuen wir rund 1.000 Salons in Deutschland, perspektivisch sehen wir Potenzial bei etwa 1.500. Das wäre eine Größenordnung, die gut zu uns passt.

Welche Kriterien sind euch bei Partnerschaften wichtiger geworden?
SR: Der große Unterschied seit dem Wechsel zur eigenen Vertriebsorganisation ist unser ganzheitlicher Ansatz. Wir möchten nicht nur einzelne Produkte platzieren, sondern gemeinsam mit den Salons in allen Kategorien arbeiten – mit Pflege, Farbe, Styling und vor allem Education.
Dabei geht es um partnerschaftliche Entwicklung, nicht um Cherry Picking. Innerhalb unseres Portfolios gibt es Wahlmöglichkeiten, aber die Zusammenarbeit soll umfassend und strategisch sein.

„Davines ist das i-Tüpfelchen auf individuellen Salonkonzepten.“

Das ist spannend, weil derzeit viele Unternehmen den gegenteiligen Weg gehen und Cherry Picking zulassen.
SR: Das Davines Portfolio ist sehr groß, also für jeden was dabei. Und man muss auch nicht alles von Davines haben. Wir haben zwei permanente Haarfarben, ein großes Pflege & Styling Portfolio, da kann man gut aussuchen und große Individualität wahren.
Ich bin jetzt fast 25 Jahren in der Branche, Davines Salons sind tatsächlich viel, viel individueller, wie ich das bisher kannte. Davines ist das i-Tüpfelchen auf individuelle Salonkonzepte.

Der Markt bewegt sich stark in Richtung Soloselbstständige. Wie sieht eure Kundenstruktur aus?
SR: Ein guter Davines-Salon hat nichts mit der Größe zu tun. Wir arbeiten auch mit Solostylisten, ebenfalls ganzheitlich. Nur einzelne Produkte einzusetzen, passt nicht zu unserem Ansatz.

Welche operativen Ziele verfolgt ihr für 2026?
SR: Wir wollen weiter zweistellig wachsen. Dieses Wachstum soll vor allem über passende Neukunden kommen, nicht jedoch mit der Brechstange.
In einem stagnierenden oder rückläufigen Markt bedeutet Wachstum zwangsläufig Verdrängung, das ist uns bewusst, das ist eine schöne Herausforderung.

Wie sieht es mit dem Barber-Markt aus – ist das für euch relevant?
SR: Der Großteil der Barber-Szene liegt außerhalb unseres Fokus. Das ist nicht unser Kernmarkt.

Wie hat sich die Vertriebsarbeit in den letzten Jahren verändert?
SR: Sie ist deutlich beratungsintensiver geworden. Jeder Salonbesuch muss einen Mehrwert bieten: Impulse, Ideen, strategische Ansätze. Der persönliche Kontakt dient der Beratung, denn Bestellungen laufen zunehmend digital über Onlineshop oder Customer Service. 
Community spielt ebenfalls eine zentrale Rolle. Davines ist für mich die „Community Company“. Unsere digitalen Plattformen, nationale und internationale Events werden stark angenommen. Friseure suchen Austausch, Vernetzung und Inspiration mit ihresgleichen.

Welche Rolle spielt Education in diesem Community-Gedanken?
SR: Eine sehr große. Es geht nicht nur um Events oder Partys, sondern immer auch um fachlichen Input. Unsere Werte und unsere Philosophie fließen konsequent in Schulungen und Kollektionen ein.

Das Thema Preisgestaltung ist sehr sensibel im Markt. Wie gehen eure Salons damit um?
SR: Unsere Produkte liegen im höherpreisigen Segment, aber nicht am oberen Ende. Entscheidend ist das wahrgenommene Preis-Leistungs-Verhältnis.
Wir vermitteln unseren Partnern Selbstbewusstsein: Gute handwerkliche Leistung hat ihren Wert. Regional gibt es natürlich Unterschiede, denn in München werden andere Dienstleistungspreise aufgerufen als teilweise im Ruhrgebiet. Aber Qualität darf und muss ihren Preis haben.

2026 startet ihr mit der neuen Tagline „For a Good Life“. Was bedeutet sie für dich?
SR: Für mich ist sie eine Weiterentwicklung von „Sustainable Beauty“. Davines war Pionier ins Sachen Nachhaltigkeit und das bleibt unser Fundament, aber das Unternehmen steht für so viel mehr. „For a Good Life“ greift den Sinn hinter unserem Handeln auf. Warum produzieren wir so? Warum arbeiten wir mit regenerativen Lieferketten? Es geht nicht mehr nur um Produkte, es geht um Haltung.

Wird sich dadurch etwas konkret in den Salons verändern?
SR: Es ist eher eine Reise als ein abrupter Wandel. Die Haltung spiegelt sich zum Beispiel in der Davines Hair Identity wieder. In der aktuellen Kollektion von Tom Connell. Dabei geht es darum, Ergebnisse zu kreieren, die zur Persönlichkeit des Kunden oder des Modells passen – nicht um aufgesetzte Trends. Für Salons bedeutet das auch eine stärkere Positionierung und Identifikation.

Ist Nachhaltigkeit heute noch ein Kaufargument?
SR: Ja, aber anders als früher. Sie wird stärker vorausgesetzt. Zumal der Begriff Nachhaltigkeit mittlerweile sehr inflationär verwendet wird. Damit ist es schwieriger geworden, sich glaubwürdig von Greenwashing abzugrenzen.
Wir setzen weiterhin klare Zeichen, etwa mit Initiativen wie Ocean Keeper oder unseren Landkeeper-Projekten, die wir zusammen mit unseren Kunden durchführen. Für viele Kunden bleibt es ein relevantes Entscheidungskriterium.

Beobachtest du, dass Salons insgesamt grüner werden?
SR: Bei unseren Partnern definitiv. Viele leben Nachhaltigkeit authentisch – nicht nur im Salon, sondern auch privat. Und ich kann sagen: Auch als Mitarbeiter verändert einen die Arbeit bei Davines, man entwickelt ein anderes Bewusstsein.

Ihr nennt als Werte: Wachstum durch Kultur, Verantwortung übernehmen und die Poesie des Alltäglichen. Was bedeutet Letzteres für dich persönlich?
SR: Es geht darum, das Handwerk wertzuschätzen und es bewusst im Alltag zu leben. Kreativität, Sorgfalt und Sinn im täglichen Tun zu erkennen – und das auch an die Kunden weiterzugeben.
Wenn unsere Mitarbeiter die Geschichten hinter den Produkten erzählen können – etwa woher Rohstoffe stammen oder wie sie regenerativ angebaut werden – wird Beratung zu Storytelling. Dann ist es kein Verkaufen mehr, sondern Begeisterung teilen.

Sven, vielen Dank für das Gespräch und ein erfolgreiches 2026.