„Der Kunde ist König, wenn er sich königlich benimmt“

Redakteurin Juliane Krammer im Gespräch mit Friseurunternehmer Rainer Stöhr

Rainer, du führst einen Salon mit 25 MitarbeiterInnen. Wie entsteht so ein großes Unternehmen?
Rainer Stöhr: Ich habe das Unternehmen 1990 in Erding gegründet. Damals waren wir zu dritt, heute sind wir 25 Personen an einem Standort. Ich bin jetzt 64 und bereite langsam meinen Ausstieg aus dem täglichen Business vor. Aktuell arbeite ich noch zwei Tage pro Woche am Kunden. Ab dem kommenden Jahr möchte ich mich vollständig auf die Unternehmensführung konzentrieren.

Wird es deshalb eine größere Umstrukturierung geben?
RS: Nein, denn ich bleibe als Unternehmer weiterhin da. Ich habe ein zentrales, offenes Büro im Salon. Jeder, der ein Anliegen hat, kann jederzeit zu mir kommen. Mir ist wichtig, zu wissen, was im Unternehmen passiert. Gleichzeitig arbeiten meine Jungs und Mädels inzwischen sehr eigenverantwortlich. Wir haben eine tolle Rezeption, die Abläufe funktionieren und das Team kann viele Entscheidungen selbst treffen.

Viele SalonunternehmerInnen tun sich schwer damit, Verantwortung abzugeben. Wie gelingt dir das?
RS: Ich hatte von Anfang an ein Urvertrauen in meine Mitarbeiter. Manche sind seit 35 Jahren bei mir. Meinem Team vertraue ich zu 100 Prozent. Und ich kann tatsächlich sehr gut abgeben. Ich mag es sogar. Deshalb finde ich es klasse, wenn meine Mitarbeiter selbst entscheiden. Jeder Friseur ist für seinen eigenen Kundenstamm verantwortlich. Was soll ich da als Chef bestimmen?

Viele Salons verkleinern sich. Warum wächst deiner weiterhin?
RS: Ich glaube nicht, dass man sein Team freiwillig verkleinert. Sie finden schlicht keine guten, qualifizierten Mitarbeiter mehr. Wir Friseure sind in Deutschland vom Aussterben bedroht. Das sieht man bereits an den Berufsschulen. Vor zehn Jahren hatten wir in unserem Landkreis noch drei Berufsschulklassen, heute ist es nur noch eine. Wir haben eigentlich ein Luxusproblem: Es gibt mehr Kunden, als wir bedienen können, aber zu wenige Fachkräfte. Das ist eines der größten Probleme unserer Branche.

Bei euch hat kürzlich eine Friseurmeisterin angefangen. Wie schnell konnte sie ausgelastet werden?
RS: Sie kam direkt nach der Meisterschule zu uns. Sie wohnt nicht in Erding, kannte hier niemanden und brachte keinen eigenen Kundenstamm mit. Trotzdem hat sie in ihrem ersten Monat rund 10.000 Euro Umsatz gemacht. Wir konnten sie direkt mit Kunden auslasten. Das zeigt sehr deutlich: Bei uns mangelt es nicht an Kundschaft, sondern an guten Fachkräften.

Was tust du konkret, um diese Fachkräfte für deinen Salon zu gewinnen?
RS: Man muss sich in junge Menschen hineinversetzen und irgendwann auch ins Handeln kommen. Bei mir war das vor vier Jahren die Vier-Tage-Woche. Zuerst habe ich den Montag stark gemacht. Dieser traditionelle „friseurfreie Montag“ ist für mich völliger Quatsch. Wir haben montags geöffnet und es geschafft, diesen Tag sehr gut auszulasten. Als Nächstes habe ich den Samstag geschlossen. Für die Mitarbeiter war der freie Samstag ein riesiger Gewinn, weil ihre Partner, Freunde oder Familien dann ebenfalls Zeit haben.

Wie ist die Vier-Tage-Woche organisiert?
RS: Wir arbeiten in zwei Schichten: Eine Gruppe arbeitet von Montag bis Donnerstag, die andere von Dienstag bis Freitag. Die reguläre Arbeitszeit von 38 Stunden wird auf diese vier Tage verteilt. Jeder könnte freiwillig auch fünf Tage arbeiten. Das biete ich an. Das macht aber niemand. Alle schätzen ihr langes Wochenende. Das ist ein wesentlicher Grund dafür, dass sich Friseure aus der Umgebung zuerst bei mir und nicht bei einem Salon bewerben, in dem fünf Tage und zusätzlich am Samstag gearbeitet wird.

Wie werden Pausen bei euren langen Arbeitstagen organisiert?
RS: Wir haben feste Pausenmodelle ausprobiert, aber für unser Dienstleistungsangebot funktionieren flexible Pausen besser. Bei Balayagen, großen Strähnenservices oder umfangreichen Farbveränderungen betreuen die Mitarbeiter meist jeweils nur eine Kundin. Während der Einwirkzeit können sie ihre Pause machen. Die Mitarbeiter haben sich selbst für dieses flexible System entschieden. Nur unsere Auszubildenden haben feste Mittagspausen.

Produkt- und Markenentscheidungen werden bei euch ebenfalls im Team getroffen. Warum?
RS: Weil die Mitarbeiter täglich damit arbeiten. Ich setze mich mit dem Team zusammen und frage: Könnt ihr euch das vorstellen? Wie funktionieren die Farben? Welche Glossings fehlen uns? Was überzeugt euch? So war es auch bei unserem Wechsel zu Revlon Pro. Wir haben die Farben ausprobiert und das Team war begeistert.

Dein Team umfasst sehr unterschiedliche Generationen. Wie funktioniert das im Alltag?
RS: Der Jüngste im Unternehmen ist ungefähr 15 Jahre alt, der Älteste über 60. Wir haben außerdem sechs Auszubildende und stellen jedes Jahr zwei neue Lehrlinge ein. Natürlich gibt es zwischen den Generationen immer wieder Missverständnisse. Aber wir sind in der Lage, darüber zu sprechen, Dinge zu klären und anschließend wieder gut miteinander zu arbeiten. Vertrauen und Offenheit spielen dabei eine große Rolle. Jeder Mitarbeiter hat einen Schlüssel. Alle haben Einblick in die Kasse, die Umsätze und die Statistiken. Sie wissen auch, was im Team verdient und umgesetzt wird. Ich habe mit dieser Transparenz überhaupt kein Problem.

Bei dir klingt es eher nach „Team first“ als nach „Der Kunde ist König“.
RS: Absolut. Der Kunde ist König, wenn er sich königlich benimmt. Wir haben sehr lange ausschließlich darauf geachtet, dass es dem Kunden gut geht. Heute müssen wir stärker darauf schauen, was unsere Mitarbeiter brauchen. Denn wir haben mehr Kunden, als wir bedienen können. Deshalb müssen wir von innen heraus eine gute Mannschaft aufbauen.

Trotzdem entscheiden sich immer mehr junge MeisterInnen für kleine Studios oder die Selbstständigkeit ohne Team. Wie siehst du diese Entwicklung?
RS: Ich finde es schade, wenn gut ausgebildete junge Meisterinnen und Meister keine Verantwortung für Ausbildung und Nachwuchs übernehmen. Gerade sie hätten eigentlich die besten Voraussetzungen, junge Menschen auszubilden. Aber wer sich selbstständig macht, muss gerade am Anfang häufig sechs Tage arbeiten.

Ist ein attraktives Angestelltenverhältnis eine Antwort auf den Trend zur Solo-Selbstständigkeit?
RS: Davon bin ich überzeugt. Gute Mitarbeiter brauchen nicht nur Sicherheit, sondern auch eine angemessene Bezahlung und Arbeitsbedingungen, die zu ihrem Leben passen.

Danke, Rainer, für das spannende Interview!