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Ralf Billharz ist der Wella-Chef und sagt wie es weiter geht...
INTERVIEW

Ralf Billharz ist der Wella-Chef und sagt wie es weiter geht...

Fakten

seit 1990 bei Wella
seit 2011 für DACH Salon-Geschäft Deutschland, Österreich, Schweiz verantwortlich
seit 2016 verantwortlich für Coty DACH
wichtige Stationen bei Wella / P&G / Coty:

o Internationales Traineeprogramm Marketing/Vertrieb
o Frankreich Marketing: Retail/Friseur
o Internationales Marketing für Wella / Styling / Care
o 2000 Geschäftsführer in Frankreich & BeNeLux
o 2003 Regionalmanager Osteuropa
o 2005 P&G Globales Marketing Salon

Das Interview führte Raphaela Kirschnick

imSalon: Es ist schon komisch dich wieder hier in Darmstadt zu treffen!
Ralf Billharz: Und doch anders, obwohl wir viel umgestaltet haben, wollten wir den Spirit von Schwalbach mitnehmen. Und zwar offene Begegnung und Kommunikation, die wir in dem guten Großraumkonzept gelernt haben. Anfangs hatten viele Mitarbeiter Angst vor „Großraum“. Zurückgekommen, fragten alle, wann wir denn wieder Großraum bekommen.

„Darmstadt wird der globale Forschungsstandort“



Wird Darmstadt Europas Coty Standort?
Der gemeinsame, langfristige Standort aller drei Geschäftseinheiten für die Region DACH wird am Standort Darmstadt sitzen. Das beinhaltet Vertriebsorganisationen und auch den Standort für die globale Forschung und Entwicklung „Haar“. Darmstadt wird der globale Forschungsstandort.

Das Internationale Marketing bleibt in Genf?
Ja, die Führung des globalen Salongeschäftes wird dort bleiben, allerdings sind sie bei P&G ausgezogen. Nun wurde eine Beautyzentrale geschaffen, dort sitzen jetzt unsere globalen Salonkollegen, also Sylvie Moreau und ihr Team.


„Wir sind ein sehr bunter, europäisch geprägter Haufen.“



Ist Coty nun ein amerikanisches, ein deutsches oder ein französisches Unternehmen?
Die Frage kommt ständig. Sie ist berechtigt, weil das Unternehmen von allem ein bisschen ist. In der Tat ist Coty ursprünglich ein französisches Unternehmen. Francois Coty war ein französischer Parfumeur, der die Parfumherstellung industrialisiert hat. Dazu kamen über die Jahrzehnte Akquisitionen . Wir sind ein Unternehmen aus Gründermarken, wie Wella im Salonbereich, Rimmel im Mascarabereich, Max Factor im Make-up, die hatten alle unterschiedliche Kulturen und Herkünfte und das ist heute noch sehr stark präsent. Rechtlich sind wir ein amerikanisches Unternehmen, kulturell sind wir ein sehr bunter, europäisch geprägter Haufen.

Spürt man in der Friseurdivision noch den deutschen Wella-Einfluss?
Viele der alten Mitarbeiter sind noch dabei. Wir waren in der P&G Zeit eine eigenständige Businessunit, obwohl wir im Hintergrund sehr stark integriert worden sind. Aber nach außen hin hatten wir immer eine eigene Organisation, eigene Entwicklung, eigenen Vertrieb mit einer Art Sonderstatus. Kultur wird in einem Unternehmen immer sehr stark geprägt durch das, was man jeden Tag macht. Wir arbeiten jeden Tag mit Friseuren, diese Kultur haben wir mitgenommen, bringen diese bei Coty ein.

Wie verstehst du eure Kultur?
Kultur lebt man, die erfindet man nicht. Kultur ist das, was wir jeden Tag im Umgang miteinander machen. Das ist stark geprägt durch „Friseur“, von Eins-zu-Eins-Beziehungen. Unser Anspruch ist es, unseren Kunden auf Augenhöhe zu begegnen.

„Ich bin der Wella-Chef“



Wie stellst du dich eigentlich privat vor?
Ich habe mir der Einfachheit halber angewöhnt zu sagen: „Ich bin der Wella-Chef “!

Gibt es durch die rechtliche Bindung an die USA irgendwelche Einflüsse trumpscher Natur?
Dass Trump nun Präsident ist, ist für unser Geschäft komplett irrelevant. Was relevant ist, sind natürlich amerikanische Rahmenbedingungen, wie Corporate Compliance. Einige Regeln sind etwas anders und in vielen Dingen etwas strenger als deutsches Handelsrecht. Die haben wir aber vorher bei P&G auch schon beachten müssen.

Die größten Unterschiede zwischen P&G und Coty?
P&G ist ein riesiges Konsumgüterunternehmen, das mit identischen Prozessen und Systemen abläuft, quasi eine gut geölte Prozessmaschinerie.

Coty ist deutlich weniger zentralisiert, mit viel mehr Entscheidungsspielräumen in den Ländern. Dadurch, dass das Unternehmen deutlich kleiner war und auch noch ist, war das auch kein Problem. Jetzt haben wir die Größe mehr als verdoppelt, das bedarf einer anderen internen Struktur und anderen Abläufe, das heißt, wir müssen uns besser organisieren. Natürlich auch in Deutschland, wo ein Unternehmen mit über 3000 Mitarbeitern eben anders gesteuert werden muss als eines mit 500.

„Weniger zentralisiert“… Österreichische Friseure haben mich gefragt, ob Wella Austria auch weiterhin seine Freiheit behält?
Was ist die Definition von Freiheit. Ja, wir werden unsere Freiheit behalten, weil wir die Freiheit haben unser Geschäftsmodell so zu gestalten, wie es für den Markt richtig ist und nicht unbedingt so, wie es für die Prozesse richtig ist.

Mit Freiheit war vielleicht auch gemeint „Werden wir Österreicher Österreicher bleiben“

Wir haben eine Organisation in Österreich mit einem tollen Geschäftsführer, Francesco Orto, der sehr marktnah ist und das haben wir in anderen Ländern Gott sei Dank auch. Unsere Geschäfte werden von Menschen geführt, die mit Friseuren aufgewachsen sind. Das ist wichtig. Darum habe ich in der Schweiz und in Österreich auch Persönlichkeiten reingesetzt, die im Friseurgeschäft groß geworden sind.


„Ich bin da relativ uneitel.“



Jüngere Friseure kennen dich eher nicht. Wie wichtig ist dir deine eigene Marktpräsenz?
Ich bin da relativ uneitel. Ich bin sehr gut vernetzt im Markt, bin lange genug dabei um zu wissen, welche Dynamik es gibt und auch nicht gibt. Wir wissen genau, wo wir hinwollen und wie wir es umsetzen. Wir sind der richtige Partner, um gemeinsam mit Kunden individuell für die Salons Wertschöpfung zu betreiben. Wie stärken wir die Dienstleistung, wie helfen wir Abläufe zu optimieren, wo ist ein Salon und wo will er hin. Dazu bilden wir unsere Mitarbeiter aus.

Ob jetzt jemand im Markt weiß, wer an der Spitze von Wella steht, das ist mir komplett gleichgültig. Wir treiben den Markt ja auch nicht über Personenkult, sondern die richtige Vision für den Markt und Strategien, die wir hinterlegt haben.



„Eins-zu-Eins Kommunikation geschieht mehr und mehr digital.“



Mir scheint, dass früher der Personenkult stärker war!
Der Wandel ist da und auch begründet durch ein Phänomen, was kein Friseurphänomen ist, sondern ein gesellschaftliches, nämlich der Digitalisierung von Kommunikation. Die Präsenz und Verfügbarkeit von Informationen, die Netzwerke, das ist eine neue Eins-zu-Eins-Beziehung. Natürlich war Wella auch geprägt durch ein paar Persönlichkeiten. Die Eins-zu-Eins Kommunikation zum Kunden brauchen wir immer noch, die geschieht mehr und mehr digital und nicht mehr persönlich.

Warum gibt es von Wella noch kein PLEX Produkt?
Wenn wir mit Produkten in den Markt gehen, Bedürfnisse sehen und Ideen aufgreifen, dann werden wir sie erst bringen, wenn wir 100% sicher sind, dass wir die besten Lösungen im Markt haben.

Also ist PLEX-technisch was in Arbeit?
(interpretierbares Schmunzeln)
Wir schauen uns alle Segmente an, von denen wir glauben, dass sie von der Dienstleistung für einen Salon sinnvoll sind. Wenn wir etwas machen, muss es aber sauber sein. Wir fragen uns, was sind unsere Fähigkeiten und Technologien, wo wir führend sind und wo wir Dinge bewegen können.

Welche zum Beispiel?
Das sind mit großer Sicherheit alle Farbtechnologien. Ich denke heute ist niemand nur annähernd so weit wie wir, was bestehendes Farbportfolio und zukunftsweisende Farbtechnologie betrifft.

Wir haben technologisch einen ganz großen Schritt gemacht, mit der Einführung von SP Energy Code. Da legen wir großes Augenmerk darauf, weil wir immer wieder nach Ideen suchen, die den Markt verändern, weil sie die Wahrnehmung des Endverbrauchers gegenüber dem Friseur verändern. Manchmal müssen wir dann auch Abläufe im Salon ändern – das ist das Schwierigste. Mit SP Energy Code verändern wir einen Dienstleistungsablauf. Die Beratungsleistung, die Verkaufsberatung ist integraler Bestandteil der ganzen Diagnose und wird digital unterstützt. Und das funktioniert fantastisch.

Im Moment sind es relativ wenig Kunden, die darauf einsteigen…
Es sind die richtigen, ausgewählten Kunden, die darauf einsteigen und wenn wir große Ideen haben, müssen wir klein beginnen. Sonst verwässern wir das Konzept, dann sind sie wir nicht mehr unique. Das ist ein bewusster, neuer Weg Beratung zu machen, der auch funktioniert, wo er sauber umgesetzt wird.
Wir haben im Konzern jetzt auch Marken und Dienstleistungen, die wir früher nicht hatten. Wir sind sehr stark in Diskussion mit OPI, was die Nageldienstleistung betrifft.

Was passiert denn mit OPI?
OPI ist heute die Nr.1 der professionellen Nagelmarken. Wir haben die Verantwortung für die Koordination mit dem Distributor übernommen. Wir lernen, wie es in Nagelstudios funktioniert und überlegen, was wir adaptieren können, um daraus ein einfaches, aber dienstleistungs- und schulungsgetriebenes Modell im Friseursalon zu machen.

"Ich kümmere mich wenig darum, was Mitbewerber falsch gemacht haben.“



Also ist das Konzept in Entwicklung? Die Wettbewerbsmarke Essie konnte sich nicht etablieren!
Essie ist ein ganz anderes Konzept und ich kümmere mich auch wenig darum, was Mitbewerber falsch gemacht haben. Was wir anders machen ist, dass das ein einfaches Dienstleistungsmodell im Salon sein muss. Was wir nicht machen werden, ist Nagellack als Verkaufsprodukt auf die Theke zu stellen.

Überfordert es die Friseure nun auch noch in Richtung Nägel zu marschieren?
Es müssen ja nicht alle Friseure alles gleichzeitig machen. Es gibt unterschiedliche Entwicklungsstufen unserer Kunden. Wenn wir das abstimmen, prüfen wir, was können die Kunden, was wollen sie, was sind die Stufen der Entwicklung der Mitarbeiter. Wir haben da eine große Kundenbandbreite, die wir aus einem immens breiten und tiefen Portfolio, deren Geschäftsmodell dienend, betreuen.

ghd – wie ist da die Strategie?
Das tolle an ghd war die sehr positive Rückmeldung aus dem Markt. Ghd ist ein Bekenntnis dazu, wie wir in Zukunft das Salongeschäft betreiben. Mit allen Produkten, Dienstleistungen und möglicherweise auch Geräten, die der Salon braucht, um erfolgreich zu sein und mehr Geschäft zu machen, denn ghd ist auch eine stark endverbraucherfokussierte Marke. Wir sind breiter aufgestellt mit ghd.
Ghd ist im professionellen Beauty Geschäftsbereich eigenständig. In den Ländern gibt es eigenständige Vertriebsorganisationen, wir sprechen miteinander und überlegen uns, wo wir kooperieren können.

Auf Messen ist noch kein gemeinsamer Auftritt geplant?
Auch diese Dinge diskutieren wir im Moment.

Ihr habt viel investiert in sensationellen Friseur-Image Videos, wie geht es damit weiter?
In der Kampagne „Friseure Bewegen“ steht der Friseur im Mittelpunkt, und jedes der Videos hatte zwischen drei und vier Millionen Views. Wir erreichen damit ein breiteres Publikum, das friseuraffin ist. Darüber wollen wir eine bessere Wahrnehmung der Branche erreichen.
Die Beziehung des einzelnen Endverbrauchers zu seinem einzelnen Friseur steht auf einem sehr hohen Niveau. Das spiegelt sich leider nicht- in der Gesamtwahrnehmung der Branche wider. Diese persönliche Erfahrung mit dem Friseur nach außen zu bringen ist der richtige Weg und gefällt auch den Friseuren. Ich weiß nicht, ob wir damit eine Gesamtbevölkerung erreichen werden, aber die Menschen, die relevant sind und positiv sprechen, die erreichen wir.

Wie stehst du zur Zentralverbandsarbeit?
Ich bin der festen Überzeugung, dass unsere Branche eine Interessenvertretung braucht. Das kann, schon aus rechtlichen Gründen, nicht die Industrie sein. Die Verbände, ob nun Zentralverband, Innungen oder sonstige, haben heute einen Organisationskader, der nicht mehr die Branche repräsentiert und das ist schade. Nur noch ein Bruchteil der Friseurunternehmen sind in Interessensverbänden organisiert, damit ist es schwierig, für die Branche repräsentativ zu sprechen. Es gibt einen Markt von unheimlich vielen Einzelkämpfern, wo man sich fragen muss, wie nachhaltig das Gesamtkonstrukt ist. Ich glaube nicht, dass die hohe Anzahl von Kleinst- und Mikro-Unternehmen für die qualitative Entwicklung, noch für die Wahrnehmung der Branche gut ist.

Warum?
Ein Kleinstunternehmen hat nicht die Vision einer nachhaltigen Geschäftsentwicklung, sondern eines kurzfristigen Überstehens.

Für die Qualität der Mitarbeiter ist man selbst verantwortlich



Könnten die Kleinstbetriebe langfristig nicht eher das Image heben?
Die Salons, die du meinst, ja die gibt es, aber in der Sichtbarkeit für den Endverbraucher sind die verschwindend gering. Dieser sieht einen Flickenteppich von Salonkonzepten mit nicht wahrnehmbarer Positionierung und Preisgestaltung. Die nicht ausbilden, nicht investieren, das beeinflusst nachhaltiger die Wahrnehmung als die wenigen kleinen, wunderschönen Haarmanufakturen.



Ausbildung und Investition als Imagebringer?
Was uns fehlt, ist zwischen der qualitativen, recht kleinen Spitze und der breiten sichtbaren Masse, die schlechte Qualität liefert, eine solide und positive Mitte zu etablieren. Ich frage die Friseure immer, was können wir für euch tun und 99% sagen dann, gute Mitarbeiter.
Mein Mantra für diese Friseure ist, dass sie für die Qualität ihrer Mitarbeiter selbst verantwortlich sind. Sie müssen ausbilden und investieren, damit sie als spannende Arbeitgeber relevant werden.

„Wir sollten nicht um ideologische Ansätze kämpfen, sondern um pragmatische Umsetzung.“



Im vergangenen Jahr gab es die Ausbildungs-/ Beautyschool Kontroverse! Hat Wella Pläne in diese Richtung mitzumischen?
Alles ist gut, was die Branche qualitativ voranbringt. Wir haben den ideologischen Streit zwischen dualer Ausbildung oder nicht. Die duale Ausbildung per se sorgt ja nicht für Qualität in der Branche. Ich bin ein Verfechter der Harmonisierung in der Ausbildung. Wir brauchen aber auch Weiterbildung. Ein Geselle ist kein guter Friseur, wenn er dann nach zehn Jahren an keinem Seminar mehr teilgenommen hat.

Was wir generell als Mantra festschreiben müssen ist: ohne permanente Aus- und Weiterbildung wird sich die Branche nicht weiterentwickeln. Wir sollten nicht um ideologische Ansätze kämpfen, sondern um pragmatische Umsetzung.

Ihr gebt im digitalen Gas, seid extrem sichtbar…
Digitale Strategie ist eine unserer großen Prioritäten, vor allem in der Weiterbildung. Wir fragen uns: Wie können wir mit einfachen Tools unsere Mitarbeiter updaten? Wie machen wir das mit Kunden und Endverbrauchern? Wie können wir Standardprozesse, wie Bestellungen digitalisieren und dadurch Zeit sparen, indem der Außendienstmitarbeiter nicht die Bestellung abholt, sondern seine Zeit dem Kunden widmen kann.

Eure Top 3 Investitionsfelder?
Das erste und größte ist die Beschäftigung mit der Frage „Wie gestalten wir bessere wertschöpfende Dienstleistung im Salon?“. Soll heißen, wie kann ich Produkttechnologie in einen Mehrwert für den Endverbraucher umsetzen.
Das zweite große Feld ist unser Geschäftsmodell der Zukunft. Wie kann ich den Salon positionieren, dass er besser wahrgenommen wird. Wie schaffen wir es, dass der Endverbraucher mehr beim Friseur ausgibt?
Die Digitalisierung ist das dritte Investitionsfeld. Wir geben im Medien- und Kommunikationsbereich – intern, wie extern – 80 Prozent unseres Budgets aus.

Thema Großhandel: Wie siehst du die zukünftige Rolle des Großhandels?
Wir sind in einem fragmentierten Markt, um diesen abdecken zu können, brauche ich unterschiedliche Vertriebskanäle. Der größte, direkteste und effizienteste ist der Direktvertrieb. Für die breite Marktabdeckung haben wir eigene Großhandelspartner, die eigene Märkte mit unterschiedlichen Strukturen bedienen. Das sehen wir uns genauer an.

Und E-Commerce?
Es ist noch offen, wie in Zukunft das Thema E-Commerce und die digitale Abdeckung des Marktes funktionieren wird. Professionelle Ware auf nicht professionellen E-Commerce-Kanälen vertreiben? Nein, da müssen noch Lösungen gefunden werden. Welcher Unterstützungsgrad muss in welchem Vertriebskanal beleistet werde, so dass die Ware richtig konsumiert wird?

Auch Wella hat in den letzten Jahren verstärkt auf den Großhandel gesetzt. In welcher Relation wird es sich einpendeln? Wie geht ihr mit dem Wechsel der Eigenmarken um?
Es wird sich nie irgendetwas einpendeln, es wird sich immer etwas bewegen. Unser Verhältnis liegt bei ungefähr 80/20. Direktvertrieb 80 und 20 Großhandel - das ist auch relativ stabil.
Das hat sich über die Jahre wenig bewegt, aber was sich entwickelt hat, ist die Konsolidierung von Märkten. Auf die Fragen: Wie wir die Großhandelslandschaft aufstellen, welche Player mit welchem Geschäftsmodell agieren, wer baut auf Marktabdeckung mit großen Marken und welche mit Eigenmarken. Da sind strategische Entscheidungen, die diese Unternehmen treffen müssen, wichtig.
Wir sind dafür verantwortlich, dass unsere Marken, unsere Technologien und die Wahrnehmung beim Friseur so sind, dass das was wir wollen, nämlich die Alleinstellung in bestimmten Technologien, vermittelt werden kann. Das Ergebnis sollte konkurrenzlos sein, wenn wir das nicht können, haben wir ein Problem.
Im Moment spielen wir das ganz gut – wir sind ein sehr gut wachsendes Unternehmen, machen also einiges richtig.

„Ich hab das Gefühl, der Friseur steht sich selbst im Weg.“



Die Friseure sind sehr traditionsbewusst, haben aber keinen Mut zur Erhöhung von Preisen? Wie kann Wella dem unterstützen?
Ich verwende dafür den Ausdruck „broken record“, also „gesprungene Schallplatte“ und damit meine ich die wertschöpfende Dienstleistung. Friseur müssen in der Lage sein, dass die Dienstleistung, die angeboten wird, beim Kunden so wahrgenommen wird, dass sie auch den Preis rechtfertigt. Und wir müssen den Salons helfen bei der Frage, wie positioniere ich mich? Dazu gehört das Pricing.
Ich habe immer noch das Gefühl in der Branche, dass wir uns selbst im Weg stehen. Der Friseur steht sich selbst im Weg. Nicht der Kunde hat Angst vor dem Preis, sondern der Friseur.
Warum sind viele Friseure nicht stolz auf das Ergebnis, dass sie bei einem Endverbraucher erzielen? Diese Motivation ist eine persönliche Genugtuung. Ich wünschte mir in der Branche insgesamt mehr Stolz.



Du hast mehrfach das Wort „Mantra“ fallen lassen. Was ist denn dein persönliches Mantra?
Vielleicht klingt das ein bisschen abgedroschen, aber seit vielen Jahren richte ich mich nach einem einfachen Spruch, der heißt „Habe den Mut, Dinge zu tun, die verändert werden müssen. Habe die Gelassenheit, Dinge zu akzeptieren, die nicht verändert werden können und die Weisheit, zwischen beiden zu entscheiden“.
Ich bin ein relativ gelassener Mensch, werde aber wahnsinnig unruhig, wenn ich sehe, dass etwas geändert werden muss, aber niemand packt es an.

Was willst du in den nächsten 15 Jahren bewegen?
Die inspirierende und ehrgeizige Vision von Coty ist als Beautyunternehmen individuelle Schönheit zu zelebrieren, ich finde das deshalb inspirierend, weil die individuelle Schönheit das Herz der Friseurbranche ist. Das ist nicht nur Handwerk, das hat fast etwas Spirituelles. Ich wünsche mir für alle, die in dieser Branche arbeiten, dass wir auf ein Niveau kommen, wo wir mit Stolz sagen: „Wir verschönern wirklich die Welt.“

Ralf, ich danke dir für das Gespräch!

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